Abends nacharbeiten, nachts wach liegen und grübeln, kaum etwas abgeben können: Viele neue Führungskräfte, ob Teamleiter, Abteilungsleiter oder Geschäftsführer, geraten in den ersten Monaten ihrer Rolle in eine Überlastung, die sie selbst aufrechterhalten, obwohl sie es besser wissen. Aus psychologischer Sicht ist das meist kein Disziplinproblem, sondern ein gut beschreibbarer Kreislauf aus Stress, Anspannung, Sicherheitsverhalten und Schlafstörung. Der Beitrag erklärt die Mechanismen, nennt Warnzeichen und zeigt, was hilft.
Markus K., 41, leitet seit einem halben Jahr den Einkauf eines mittelständischen Maschinenbauers. Davor war er derjenige, den man rief, wenn ein Lieferant ausfiel. Es ist Dienstag, kurz vor elf am Abend. Er überarbeitet die Lieferantenbewertung, die ihm seine Teamleiterin am Nachmittag geschickt hat. Sie war brauchbar. Sie war nur nicht so, wie er sie gemacht hätte.
Um vier Uhr morgens ist er wach. Nicht wegen der Bewertung, sondern wegen eines Satzes, der sich klar und kalt meldet: Wenn hier etwas schiefgeht, sieht jeder, dass ich der Falsche für diese Stelle bin.
Markus weiß, dass er Aufgaben abgeben müsste. Er hat es in Seminaren gehört und anderen selbst geraten. Trotzdem sitzt er abends am Schreibtisch. Genau dieser Abstand zwischen Wissen und Handeln ist der Kern des Problems.
Markus ist eine aus mehreren Verläufen zusammengesetzte Figur; Namen und Details sind verändert.
Warum Delegieren so schwerfällt: ein Kreislauf, der sich selbst stabilisiert
Für den einzelnen Vorgang ist Selbermachen schneller: zwanzig Minuten erklären, eine Rückfrage, eine zweite Runde, oder neunzig Minuten selbst. Die Aufgabe kommt aber wieder, das Team hat sie nicht gelernt, und für Einarbeitung bleibt mit jeder Woche weniger Zeit.
Lernpsychologisch kommt ein zweiter Effekt hinzu. Selbermachen senkt die Anspannung sofort und zuverlässig. Diese Entlastung wirkt als negative Verstärkung: Ein Verhalten, das einen unangenehmen Zustand beendet, wird wahrscheinlicher. Der Nutzen des Abgebens dagegen ist unsicher, liegt Wochen entfernt und hängt vom Verhalten anderer ab. Kurzfristige, sichere Konsequenzen steuern Verhalten stärker als langfristige, unsichere. Im Team entsteht zugleich eine Rückkopplung: Wessen Arbeit regelmäßig überarbeitet wird, entwickelt weniger eigenes Urteil, Entscheidungen werden nach oben gereicht, und die Führungskraft fühlt sich in ihrer Vorsicht bestätigt.
Kontrolle und Mikromanagement als Sicherheitsverhalten
Aus der Angstforschung stammt ein Konzept, das hier besonders erklärungsstark ist. Paul Salkovskis hat 1991 beschrieben, wie sogenannte Sicherheitsverhaltensweisen Ängste aufrechterhalten: Handlungen, die eine befürchtete Katastrophe verhindern sollen, verhindern zugleich, dass die Befürchtung jemals überprüft wird. Bleibt die Katastrophe aus, wird das dem eigenen Schutzverhalten zugeschrieben und nicht der Tatsache, dass sie gar nicht eingetreten wäre.
Gegenlesen, Nachbessern, mehrfaches Nachfragen und das Zurückholen von Aufgaben beim ersten Problem können in einer Führungsrolle nach einem ähnlichen Mechanismus wirken. Markus überarbeitet die Bewertung, sie geht fehlerfrei hinaus, und die Überzeugung „Ohne mich wäre das schiefgegangen“ bleibt unwiderlegt. Die Anspannung beim nächsten Mal ist deshalb nicht kleiner, sondern eher größer.
Warum Einsicht das Verhalten nicht automatisch ändert
Im entscheidenden Moment konkurriert der Vorsatz mit einer über Jahre eingeübten Reaktion. Bis zur Beförderung war persönliches Eingreifen die verlässlichste Art, Ergebnisse zu sichern, und es wurde belohnt. Experimentelle Befunde zeigen, dass Stress das Verhalten von zielgerichteter Steuerung zu gewohnheitsmäßigen Reaktionen verschiebt (Schwabe & Wolf, 2009). Unter Zeitdruck und Unsicherheit setzt sich also bevorzugt das eingeübte Muster durch, und der Satz „Lassen Sie mal, ich mache das schnell“ ist gesagt, bevor die Abwägung abgeschlossen ist.
Wer gegen den Impuls abgibt und innerlich angespannt bleibt, kontrolliert oft im Hintergrund weiter. Abgeben unter innerem Alarm ist eher Kontrolle mit Verzögerung. Veränderung setzt deshalb nicht nur am Verhalten an, sondern an der emotionalen Reaktion, die es antreibt.
Woher der Druck kommt: Perfektionismus, Selbstzweifel und Hochstapler-Gefühl
Die Gründe sind verschieden, und vorschnelle psychologische Erklärungen helfen nicht. Manchmal haben andere tatsächlich wiederholt Fehler gemacht, oder die Organisation lässt keine sinnvolle Verteilung zu; dann ist das Problem strukturell und gehört auch strukturell gelöst. Häufig wirken aber persönliche Grundannahmen mit, wie sie die kognitive Therapie beschreibt: früh gelernte Überzeugungen wie „Ich kann mich nur auf mich verlassen“ oder „Ich bin nur in Ordnung, wenn alles fehlerfrei ist“. Als Fachkraft machen sie zuverlässig und gründlich. In der Führungsrolle werden sie zum Engpass, denn Führen heißt, sich auf andere zu verlassen.
In neuen Rollen kommt häufig hinzu, was Pauline Clance und Suzanne Imes 1978 als Impostor-Phänomen beschrieben haben, im Deutschen oft Hochstapler-Syndrom genannt: das Gefühl, den eigenen Erfolg nicht verdient zu haben und bald enttarnt zu werden. Ein systematischer Review von Bravata und Kollegen (2020) fand das Phänomen weit verbreitet und mit Depressivität, Angst und Burnout-Symptomen verknüpft. Es ist keine eigenständige Diagnose, kann Belastung aber erheblich verstärken: Jeder Fehler im Team wird dann als drohende Bloßstellung erlebt. Markus’ Gedanke um vier Uhr gehört hierher.
Schlafstörungen durch Stress: wenn der Kopf nachts nicht abschaltet
Das Erwachen in den frühen Morgenstunden mit einem klaren Bedrohungsgedanken ist typisch. Das Hyperarousal-Modell der Insomnie beschreibt Schlafstörungen als Folge einer Übererregung auf drei Ebenen: körperlich, emotional und gedanklich (Riemann et al., 2010). Allison Harvey hat 2002 in ihrem kognitiven Modell gezeigt, wie Sorgen, Grübeln und eine auf Bedrohung ausgerichtete Aufmerksamkeit diese Übererregung nachts aufrechterhalten. Wer tagsüber unter Dauerkontrolle steht, nimmt die offenen Punkte mit ins Bett, und das Gedankenkarussell läuft weiter.
Viele Betroffene beschreiben es wie eine Schallplatte, die sich von selbst auflegt: Szenarien durchrechnen, Pläne für den nächsten Tag machen, Gespräche im Kopf noch einmal führen. Die Melodie ist vertraut wie ein Evergreen, und wie ein Ohrwurm lässt sie sich nicht abstellen, indem man sie bewusst wegschiebt. Der Versuch, einen Gedanken zu unterdrücken, hält ihn eher am Laufen (Wegner et al., 1987). Dieselbe Platte läuft tagsüber beim Gegenlesen und Nachkontrollieren. Sie spielt oft auch dann weiter, wenn sich gerade nichts lösen lässt, weil das Durchspielen kurzfristig ein Gefühl von Kontrolle vermittelt, ohne zu einer Lösung zu führen.
Von einer chronischen Insomnie spricht man, wenn Ein- oder Durchschlafstörungen mit Beeinträchtigung am Tag mehrmals pro Woche über mindestens drei Monate bestehen. Behandlung der ersten Wahl ist nach der 2025 aktualisierten deutschen S3-Leitlinie (Spiegelhalder et al., 2025) die kognitive Verhaltenstherapie für Insomnie (KVT-I), nicht das dauerhafte Schlafmittel.
Erschöpfung, Burnout oder Depression: Wann ist es mehr als Belastung?
Burnout ist in der ICD-11 der Weltgesundheitsorganisation als arbeitsbezogenes Phänomen beschrieben und ausdrücklich nicht als eigenständige Krankheit. Hinter dem Erleben von Erschöpfung können sich behandlungsbedürftige Störungen verbergen, etwa eine depressive Episode, eine Angststörung, eine Anpassungsstörung oder eine chronische Insomnie, ebenso körperliche Ursachen. Eine ärztliche und gegebenenfalls psychotherapeutische Abklärung ist angezeigt bei:
- anhaltender Niedergeschlagenheit, Freudlosigkeit oder Interessenverlust über mindestens zwei Wochen,
- Schlafstörungen, die über Wochen die Leistungsfähigkeit am Tag beeinträchtigen; anhaltendes frühmorgendliches Erwachen kann auch ein Hinweis auf eine Depression sein,
- Panikattacken, Herzrasen oder anderen körperlichen Beschwerden ohne geklärte Ursache,
- regelmäßigem Gebrauch von Alkohol oder Beruhigungsmitteln gegen die Anspannung.
**In einer akuten Krise **oder bei Gedanken, nicht mehr leben zu wollen, wenden Sie sich sofort an Ihre Ärztin oder Ihren Arzt, an den ärztlichen Bereitschaftsdienst (116 117), an die Telefonseelsorge (0800 111 0 111, 0800 111 0 222 oder 116 123, kostenfrei und rund um die Uhr) oder im Notfall an den Notruf 112.
Delegieren lernen: Was Sie selbst tun können
- **Das Ergebnis übergeben, nicht den Weg. **Ziel, Rahmen, Kriterium für „fertig“ und den Zeitpunkt der Rückmeldung festlegen, den Weg dazwischen offen lassen.
- **Vor dem Überarbeiten nach dem Zweck fragen. **Reicht das Ergebnis für das, wofür es gebraucht wird? Dann freigeben, auch wenn Sie es anders gemacht hätten.
- **Die Befürchtung prüfen statt verhindern. **Notieren Sie vor einer Übergabe, was Sie konkret befürchten und wie wahrscheinlich es ist. Verzichten Sie auf das Gegenlesen und vergleichen Sie danach. So wird aus dem Sicherheitsverhalten ein Verhaltensexperiment. Beginnen Sie mit einer Aufgabe, bei der mögliche Fehler überschaubare Folgen haben, nicht mit rechtlich, finanziell oder sicherheitsrelevanten Vorgängen.
- **Das Fehlerbudget vorher festlegen. **Was vorab geklärt ist, muss nicht unter Anspannung entschieden werden.
- **Den Impuls bemerken, bevor er handelt. **Kurz innehalten, wahrnehmen, wo der Drang im Körper sitzt, länger aus- als einatmen, dann entscheiden.
- **Feste Grenzen für den Abend setzen. **Ein Zeitpunkt, ab dem nichts mehr überarbeitet wird, schützt den Schlaf und zwingt zu klareren Übergaben.
Wenn die Werkzeuge nicht greifen: emotionales Umlernen und Hypnose
Wer diese Schritte kennt und sie im entscheidenden Moment trotzdem nicht umsetzt, hat kein Wissensproblem. Dann liegt es nahe, an der emotionalen Reaktion selbst anzusetzen. Die Gedächtnisforschung liefert dafür einen Ansatzpunkt: Tierexperimentelle Studien zeigen, dass Furchterinnerungen beim Abruf vorübergehend veränderbar werden, ein Prozess, der als Rekonsolidierung bezeichnet wird (Nader et al., 2000). Lane und Kollegen haben 2015 daraus für den Menschen die These abgeleitet, dass therapeutische Veränderung besonders dann gelingt, wenn die alte emotionale Reaktion spürbar aktiviert ist und zugleich eine neue, widersprechende Erfahrung gemacht wird. Die Übertragung dieser Grundlagenbefunde auf die Psychotherapie ist gut begründet, im Detail aber noch Gegenstand der Forschung.
Erlebnisorientierte und hypnotherapeutische Verfahren setzen an dieser Verbindung an: Eine anstehende Übergabe wird innerlich durchlebt, die Anspannung wird im Körper spürbar, und an dieser Stelle wird eine andere Erfahrung möglich, bis dieselbe Situation anders erlebt wird. Für Hypnose bei Angstsymptomen fand eine Metaanalyse von Valentine und Kollegen (2019) deutliche Effekte. Wichtig ist ein fachlich sauberer Umgang mit Bildern und Erinnerungen, die dabei auftauchen: Sie sind Arbeitsmaterial für das aktuelle Gefühl, keine verlässliche Rekonstruktion der Vergangenheit.
Bei Markus war der Wendepunkt nicht ein neuer Vorsatz, sondern der Moment, in dem die Übergabe der Lieferantenbewertung keinen Alarm mehr auslöste. Heute bespricht er mittwochs mit seiner Teamleiterin einen Zwischenstand. Abends überarbeitet er nichts mehr. Die letzte Bewertung war an zwei Stellen schwächer, als er sie geschrieben hätte. Er hat es bemerkt und sie trotzdem freigegeben.
Die entscheidende Frage in einer neuen Führungsrolle lautet deshalb nicht: Wie kann ich noch mehr leisten? Sondern: Was kann mein Team inzwischen ohne mich?
Literatur
Bravata, D. M. et al. (2020): Prevalence, predictors, and treatment of impostor syndrome: A systematic review. Journal of General Internal Medicine, 35(4), 1252–1275.
Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978): The imposter phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247.
Harvey, A. G. (2002): A cognitive model of insomnia. Behaviour Research and Therapy, 40(8), 869–893.
Lane, R. D., Ryan, L., Nadel, L. & Greenberg, L. (2015): Memory reconsolidation, emotional arousal, and the process of change in psychotherapy: New insights from brain science. Behavioral and Brain Sciences, 38, e1.
Nader, K., Schafe, G. E. & LeDoux, J. E. (2000): Fear memories require protein synthesis in the amygdala for reconsolidation after retrieval. Nature, 406, 722–726.
Riemann, D. et al. (2010): The hyperarousal model of insomnia: A review of the concept and its evidence. Sleep Medicine Reviews, 14(1), 19–31.
Salkovskis, P. M. (1991): The importance of behaviour in the maintenance of anxiety and panic: A cognitive account. Behavioural Psychotherapy, 19(1), 6–19.
Schwabe, L. & Wolf, O. T. (2009): Stress prompts habit behavior in humans. Journal of Neuroscience, 29(22), 7191–7198.
Spiegelhalder, K. et al. (2025): Leitlinie „Insomnie bei Erwachsenen“, Update 2025. S3-Leitlinie, Version 2.0. AWMF-Registernummer 063-003.
Valentine, K. E., Milling, L. S., Clark, L. J. & Moriarty, C. L. (2019): The efficacy of hypnosis as a treatment for anxiety: A meta-analysis. International Journal of Clinical and Experimental Hypnosis, 67(3), 336–363.
Wegner, D. M., Schneider, D. J., Carter, S. R. & White, T. L. (1987): Paradoxical effects of thought suppression. Journal of Personality and Social Psychology, 53(1), 5–13.
World Health Organization (2019): Burn-out an „occupational phenomenon“. ICD-11, QD85.
Autor: Martin Rosenauer, Diplom-Psychologe (univ.), Diplom-Betriebswirt (BA), Heilpraktiker für Psychotherapie, München. Dieser Beitrag ersetzt keine Diagnose und keine Behandlung.
